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知人善任、正确定位;人尽其才,创造价值;利益引导,全面发展,三个环节,环环相扣,有望实现对员工的长效激励。薪酬激励,其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的困境,既难以化解公司的成本压力,又难以满足员工的期望。事实上,如果仅仅局限于物质利益,薪酬本身从来就不产生真正的激励,而只可能产生一些短期的刺激性效果。“重赏之下、必有勇夫”的传统观念,已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励,需要通过系统性的制度设计,形成长效机制。长效激励机制的核心,在于“用对人”、“用好人”和“利益引导”三个关键环节。
优化人员配置以保证用对人
  •   激励机制建设的第一步,是做好人力资源的有效配置,以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人,才可能有效地激励他。试想,一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位,怎么可能充满工作热情和自信?怎么可能积极主动地开展工作?怎么可能进行创造性思考?俗话说“士为知己者死”而“女为悦己者容”,所以,领导者知人善任,用对人,本身就是很好的激励手段,也是长效激励机制的关键前提和必备条件。
      怎样才能优化人员配置呢?首先,组织结构要合理。组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计,往往秉承一个基本原则:既要重视人才和充分发挥员工的才能,又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖,尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高,对该员工的激励就越难以奏效,而公司的业务风险就越难以控制,这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。其次,一定要有可靠的用人标准,没有标准,就只能凭感觉,造成“乱点鸳鸯谱”和“拉郎配”。现代人力管理的成功实践经验之一,通过建立岗位胜任力素质模型,并进一步细化为岗位任职资质标准,以此标准来针对性选拔和培养人才,是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上,还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制,全方位持续动态地优化人员配置,才能较大程度的实现人岗匹配。如果用错了人,则无论怎样的“威逼利诱”都终将无济于事,当然更谈不上长期的有效激励了。

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